SOMMARIO:

1. L'individuazione del costrutto - 2. Le varie forme di trasferimento di azienda o di ramo di azienda a titolo definitivo - 3. I problemi strategici del trasferimento di azienda o di rami di azienda a titolo definitivo - Bibliografia di riferimento - Note

1. L'individuazione del costrutto

Da un punto di vista di management l’impresa è un sistema realizzato da un insieme di risorse (tangibili, intangibili e umane) e di attori legati, tra di loro da relazioni, orientanti alla realizzazione delle attività e collegati, attraverso rapporti, a vari soggetti esterni (tra gli altri, Perrini 2016 e Sciarelli 2017), il cui fine ultimo è la sopravvivenza nel tempo. Il sistema impresa non è un entità statica, ma è una combinazione che si va a realizzare nel tempo e in uno specifico spazio. L’evoluzione di impresa dipende sia dai fattori interni ed esterni, sia dal modo che essi si combinano, nel quale un ruolo rilevante nella continuazione della stessa (tra gli altri, Fontana e Caroli 2017). Il sistema imprenditoriale si evolve attraverso fasi di stabilità-cambiamento, e la regolazione dell’alternanza consolidamento-impulso è funzione dell’organo di governo (Büchi e Cugno 2015). Quest’ultimo può decidere che la continuazione e/o la crescita di impresa sia esito di operazioni straordinarie, ossia prevedere la possibilità di trasferimento dell’azienda o di una parte della stessa (ramo di azienda) [1]. L’individuazione del costrutto ‘trasferimento di azienda’ o ‘ramo di a­zienda’ deve essere approfondita a partire dalla sentenza della Corte di Cassazione del 28 aprile 2014 n. 9361: il trasferimento (di azienda) si verifica ogni qual volta che, a seguito di operazioni societarie di varia natura – cessione, fusione, scissione, affitto e usufrutto –, il titolare dell’attività viene a mutare e inoltre è necessario che il trasferimento avvenga con riferimento a una vera e propria entità economica organizzata in maniera stabile la quale, in occasione del trasferimento, conservi la sua identità e consenta l’eser­cizio di un’attività economica finalizzata al perseguimento di uno specifico obiettivo. Quando il trasferimento ha per oggetto solo una parte del complesso azienda si parla di cessione del ramo di azienda. In questo caso l’autonomia funzionale è maggiormente accentuata: la tipologia di trasferimento deve consentire l’esercizio di una attività economica finalizzata al perseguimento di uno specifico scopo, il cui accertamento presuppone la valutazione complessiva di una pluralità di [continua ..]

2. Le varie forme di trasferimento di azienda o di ramo di azienda a titolo definitivo

2.1. La cessione di azienda La cessione di azienda è un’operazione straordinaria finalizzata a permettere a un soggetto terzo la continuazione dell’attività di azienda o di un ramo dell’attività di azienda. Chi aliena l’azienda (o una parte di essa) deve astenersi, per il periodo di cinque anni dal trasferimento, dall’iniziare una nuova azienda che per l’oggetto, l’ubicazione o altre circostanze sia idonea a sviare la clientela dell’azienda ceduta (divieto di concorrenza, art. 2557 c.c.). Il patto di astenersi dalla concorrenza in limiti più ampi di quelli previsti dal comma precedente è valido, purché non impedisca ogni attività professionale dell’alie­nante. Esso non può eccedere la durata di cinque anni dal trasferimento. Se non è pattuito diversamente, l’acquirente dell’azienda subentra nei contratti stipulati per l’esercizio dell’azienda stessa che non abbiano carattere personale. Il contraente terzi può tuttavia recedere dal contratto entro tre mesi dalla notizia del trasferimento, se sussiste una giusta causa, salvo in questo caso la responsabilità dell’alienante (successione nei contratti, art. 2558 c.c.). La cessione dei crediti relativi all’azienda ceduta, anche in mancanza di notifica al debitore o di sua accettazione, ha effetto, nei confronti dei terzi, dal momento dell’iscrizione del trasferimento nel registro delle imprese. Il debitore ceduto è tuttavia liberato se paga in buona fede all’alienante (crediti relativi all’azienda ceduta, art. 2559 c.c.). L’alienante non è liberato dai debiti, inerenti all’esercizio dell’azienda ceduta (o di una parte di essa), anteriori al trasferimento, se non risulta che i creditori vi hanno consentito. Nel trasferimento di un’azienda commerciale risponde dei debiti suddetti anche l’acquirente dell’azienda, se essi risultano dai libri contabili obbligatori. Le motivazioni strategiche della cessione di azienda sono da ricercare nella volontà che la continuità dell’impresa sia affidata a soggetti terzi esterni all’imprenditore e/o ai membri della famiglia. Il tema è particolarmente rilevante negli studi di family business dove il fondatore o le generazioni familiari sono meno propensi a disinvestire a causa del forte legame [continua ..]

3. I problemi strategici del trasferimento di azienda o di rami di azienda a titolo definitivo

La cessione, fusione e scissione di azienda o di un ramo della stessa sono operazioni straordinarie che possono favorire la continuità, la crescita esterna e/o la specializzazione dell’impresa con conseguenti benefici che possono essere misurati anche da una stabile redditività nel tempo dell’istituto economico. I possibili vantaggi competitivi che si generano nel trasferimento aziendale (o di una parte della stessa) a titolo definitivo non sempre sono conseguiti o almeno non con l’intensità voluta. Gli interrogativi derivano da alcune considerazioni: la continuità con un nuovo soggetto è sempre generata? L’aumento dimensionale, la riorganizzazione o la ristrutturazione organizzativa consente un miglioramento del vantaggio competitivo conseguito? La specializzazione permette di ottenere un incremento delle economie di esperienza? e la lista potrebbe continuare all’infinito … La spiegazione può essere rintracciata – almeno secondo l’approccio della resource based view (tra gli altri Barney et al. 2011, Büchi 2013) – nella presenza in impresa delle risorse intangibili e di quegli elementi di intangibilità delle risorse umane – conoscenza e competenza –. Le risorse intangibili si manifestano in due aree fondamentali della gestione di impresa: nelmercato, ne sono esempi l’immagine, l’identità percepita, la reputazione, la fedeltà e fiducia dei clienti e le relazioni consolidate degli stessi; nelsistema impresa, costituiscono casi, l’attitudine all’innovazione, l’ac­cesso alle informazioni, le relazioni con gli stakeholder esterni, il radicamento, la coesione e la capacità delle risorse umane, la spinta imprenditoriale. L’insieme delle risorse intangibili che direttamente o indirettamente spiegano un valore superiore al capitale finanziario [6] viene definito con il termine capitale intellettuale del sistema impresa. Al suo interno diversi sono modelli offerti dagli studiosi di economia e gestione delle imprese per distinguere le forme varie forme di capitale intellettuale: capitale umano, realizzato dalle competenze e conoscenze detenuto dai soggetti che lavorano nell’impresa; capitale strutturale, caratterizzato dal sistema organizzativo (struttura, processi, valori, relazioni interne); capitale organizzativo, composto dalla [continua ..]

Bibliografia di riferimento

Barney J.B., Kecchen Jr. D., Wright M. (2011), The future of resource based theory. Revitalization or decline?, in Journal of Management, 37(5), 1299-1315. Büchi G., Cugno M. (2015), Le imprese ultracentenarie di successo, FrancoAngeli, Milano. Büchi G. (2013), L’evoluzione del pensiero economico sulla teoria dell’impresa, «Tardivo G., Büchi G., et al., Economia e gestione delle imprese, Giappichelli, Torino», pp. 21-44. Costabile M. (2001), Il capitale relazionale. McGraw-Hill, Milano. Cugno M. (2010), Creazione di valore e cliente. Strumenti quantitativi a supporto delle scelte strategiche, Isedi, Torino. Cugno M., Tardivo G. (2012), Il sistema family business. Un patrimonio da valorizzare, FrancoAngeli, Milano. Cugno M. (2013), Gli strumenti quantitativi a supporto dello sviluppo della customer value, in Tardivo G., Quagli G. (a cura di), La creazione di valore – Creazione di valore per l’impresa, pp. 131-147, FrancoAngeli, Milano. Cugno M., Tardivo G. (2012), Il sistema family business. Un patrimonio da valorizzare. FrancoAngeli, Milano. Di Giuseppe B. (2009), Fusioni & scissioni. Profili strategici e economici, Giuffrè, Milano. Fontana F., Caroli M. (2017), Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, Milano. Moschieri C., Mair J. (2011), Adapting for innovation: including divestitures in the debate, Long Range Planning, 44, pp. 4-25. Peruffo E., Perri A., Gentili S. (2013), Verso una “cultura” del disinvestimento: efficienza, superiorità e conformità, Convegno Aidea. Roos G. (2017), The Strategic Management of Intellectual Capital, Taylor & Francis Ltd, London. Perrini F. (2016), Management. Economia e gestione delle imprese, Egea, Milano. Sciarelli S. (2017), La gestione dell’impresa. Tra teoria e pratica aziendale, Cedam, Milano.

Note